在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，你是否有遇到以下問(wèn)題：

本期《極簡(jiǎn)戰(zhàn)略落地》課程主要圍繞達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地兩部分，為企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行中常見(jiàn)的難點(diǎn)、痛點(diǎn)、堵點(diǎn)進(jìn)行分析及改進(jìn)建議。

秦始皇統(tǒng)一六國(guó)后所做的第一件事，就是建立統(tǒng)一度量衡、文字等標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上是在統(tǒng)一國(guó)家治理的語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在管理上也應(yīng)該如此，因?yàn)槠髽I(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工可能對(duì)于戰(zhàn)略都會(huì)有不同的理解，而統(tǒng)一語(yǔ)言就是將企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)、對(duì)事物的認(rèn)知形成統(tǒng)一，以同一體系的語(yǔ)言去思考問(wèn)題和執(zhí)行戰(zhàn)略。

語(yǔ)言是由一系列名詞以及名詞解釋構(gòu)成，整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)可約定俗成的一套標(biāo)準(zhǔn)。若企業(yè)未能形成統(tǒng)一的語(yǔ)言體系，就無(wú)法對(duì)新員工進(jìn)行同頻對(duì)話(huà)，容易產(chǎn)生“語(yǔ)言排異”現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致組織無(wú)法支撐起戰(zhàn)略和人才流失。

很多企業(yè)會(huì)把經(jīng)營(yíng)不善歸根于“問(wèn)題”，例如“疫情影響”、“員工素質(zhì)偏低”、“員工流失嚴(yán)重”等。其實(shí)在很多時(shí)候，企業(yè)遇到的問(wèn)題都不能稱(chēng)之為問(wèn)題，更多的是“癥狀”，甚至有些連癥狀都不是，只是階段性的某種情緒的表達(dá)。管理中有六個(gè)基本的概念：癥狀、問(wèn)題、原因、策略、計(jì)劃和結(jié)果。

3.1不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略可以根據(jù)不同的階段來(lái)進(jìn)行描述。萌芽期關(guān)鍵在于概念，需要開(kāi)發(fā)部來(lái)塑造，指向是業(yè)務(wù)原型；起步期強(qiáng)調(diào)的是性?xún)r(jià)比，通常由銷(xiāo)售部來(lái)驅(qū)動(dòng)，指向新客戶(hù)；發(fā)展期需要注重滿(mǎn)意度，由交付部門(mén)維護(hù)，指向老客戶(hù)的長(zhǎng)期服務(wù)或二次購(gòu)買(mǎi)；成熟期強(qiáng)調(diào)差異化，將由技術(shù)部支撐滿(mǎn)足客戶(hù)的差異化需求，指向是新模式。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，第一步是銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)，第二步是服務(wù)驅(qū)動(dòng)。服務(wù)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)就是可承諾，找到客戶(hù)的痛點(diǎn)，對(duì)交付進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化，站在客戶(hù)的角度去讓客戶(hù)放心，從而對(duì)組織產(chǎn)生信任和依賴(lài)。從銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)走向服務(wù)驅(qū)動(dòng)，需要通過(guò)高額的客戶(hù)滿(mǎn)意度和明顯的差異化特征，并給予客戶(hù)可承諾的交付。

3.2不同業(yè)務(wù)組合的設(shè)計(jì)原則

隨著企業(yè)戰(zhàn)略的升級(jí)，業(yè)務(wù)的數(shù)量和種類(lèi)也開(kāi)始發(fā)生變化，此時(shí)很多企業(yè)會(huì)開(kāi)始走向多業(yè)務(wù)擴(kuò)張的道路。開(kāi)發(fā)多條業(yè)務(wù)會(huì)滿(mǎn)足企業(yè)“做大做強(qiáng)”的內(nèi)心渴望，但是“做大”和“做強(qiáng)”之間似乎并沒(méi)有必然的邏輯，能夠“做大且做強(qiáng)”的企業(yè)是少數(shù)，多數(shù)處于“大而不強(qiáng)”的狀態(tài)。企業(yè)的業(yè)務(wù)可劃為四個(gè)分類(lèi)：基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、個(gè)性業(yè)務(wù)、貴族業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。

這四大業(yè)務(wù)之間可以相互轉(zhuǎn)化，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)可增加一些功能成為個(gè)性業(yè)務(wù)，個(gè)性業(yè)務(wù)通過(guò)外部合作形成貴族業(yè)務(wù)，貴族業(yè)務(wù)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化形成明星業(yè)務(wù)，過(guò)氣的明星業(yè)務(wù)通過(guò)降低某些配置又可以成為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)更好的獲客引流。企業(yè)需要建立起持續(xù)開(kāi)發(fā)明星業(yè)務(wù)的能力，匹配其他三大業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同，才能激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中始終保持優(yōu)勢(shì)的地位。

支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的往往有四點(diǎn)，分別是機(jī)制活力、組織能力、產(chǎn)品張力以及客戶(hù)潛力。管理者需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，串聯(lián)起機(jī)制、產(chǎn)品、組織與客戶(hù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效解碼。

關(guān)鍵職能部門(mén)要有“外包思維”，不要把自己看作是一個(gè)職能化、任務(wù)導(dǎo)向的部門(mén)，而要把自己看作是能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠獨(dú)立交付價(jià)值的外包公司。因此每個(gè)部門(mén)需要理清楚產(chǎn)品是什么，客戶(hù)是誰(shuí)，標(biāo)準(zhǔn)是什么，收益是什么，責(zé)任有哪些。同時(shí)也要圍繞這五點(diǎn)展開(kāi)結(jié)果描述，講清楚自己創(chuàng)造價(jià)值的“生意模式”。

1.1重新定義“產(chǎn)品”

產(chǎn)品是本部門(mén)能夠獨(dú)立創(chuàng)造的價(jià)值載體。舉例來(lái)說(shuō)，汽車(chē)是銷(xiāo)售部獨(dú)立創(chuàng)作的價(jià)值載體嗎？不是，汽車(chē)是生產(chǎn)部或技術(shù)部獨(dú)立創(chuàng)作的價(jià)值載體，銷(xiāo)售部的產(chǎn)品不是“汽車(chē)”，而是“銷(xiāo)售方案”，汽車(chē)只是銷(xiāo)售方案這個(gè)產(chǎn)品的原材料。因此，銷(xiāo)售部圍繞“汽車(chē)”本身來(lái)分析討論市場(chǎng)是沒(méi)有價(jià)值的，而應(yīng)該跳出“汽車(chē)”本身來(lái)思考整體的解決方案。

1.2重新定義“客戶(hù)”

客戶(hù)的定義應(yīng)該是你為誰(shuí)產(chǎn)生價(jià)值，誰(shuí)就是你的客戶(hù)?？蛻?hù)可以分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是外部客戶(hù)，另一類(lèi)是內(nèi)部客戶(hù)。同樣以汽車(chē)公司的案例來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售部的客戶(hù)肯定是外部客戶(hù)，也就是購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的消費(fèi)者；而生產(chǎn)部或技術(shù)部的客戶(hù)則應(yīng)該是內(nèi)部客戶(hù)，也就是你要交付的對(duì)象。比如引擎、變速箱和底盤(pán)是由生產(chǎn)部制作并由裝配部組裝在一起。如果將生產(chǎn)部想象為一個(gè)獨(dú)立的組織實(shí)體，則生產(chǎn)部的客戶(hù)就是裝配部，而交付的產(chǎn)品是引擎、變速箱和底盤(pán)。

在工作當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)提出了一個(gè)問(wèn)題希望大家參與討論的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)熱烈的發(fā)表見(jiàn)解，并且給出不少自認(rèn)為很有價(jià)值的意見(jiàn)，但幾乎每個(gè)人都表示不會(huì)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)任，把決策的鍋甩給了老板。這種只管建議卻不負(fù)責(zé)的行為稱(chēng)為“語(yǔ)文式思維”，即用一堆文字來(lái)表達(dá)自己的看法、想法，但語(yǔ)文卻沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)式思維，因?yàn)閿?shù)學(xué)可以有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠使我們以結(jié)果為導(dǎo)向。

舉例來(lái)說(shuō)，在入住率達(dá)到80%以上的小區(qū)里，有家小賣(mài)部一年?duì)I業(yè)額達(dá)到50萬(wàn)，刨除成本凈賺8萬(wàn)。接下來(lái)老板如何能夠讓收益連續(xù)三年翻番呢？

如果用數(shù)學(xué)思維來(lái)解答，可以列出公式：小賣(mài)部的銷(xiāo)售額=成交客戶(hù)數(shù)*客均消費(fèi)次*次均消費(fèi)額，第一年是小賣(mài)部的起步期，起步期強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)，因此這個(gè)階段的重點(diǎn)工作是增加人氣，可以通過(guò)低價(jià)引流的方式解決“成交客戶(hù)數(shù)”的問(wèn)題；第二年隨著小賣(mài)部逐漸穩(wěn)定及入駐的業(yè)主增多，小賣(mài)部也進(jìn)入到發(fā)展期，要開(kāi)始考慮與同行競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，發(fā)展期強(qiáng)調(diào)的是員工能力驅(qū)動(dòng)，需要解決“客均消費(fèi)次”的問(wèn)題，可以通過(guò)附加服務(wù)來(lái)提升數(shù)據(jù)；第三年度過(guò)了服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的階段，那么將迎接強(qiáng)調(diào)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的成熟期，需要提升“次均消費(fèi)額”，所以可以通過(guò)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)等內(nèi)容完成導(dǎo)流。

這個(gè)數(shù)學(xué)公式稱(chēng)為“驅(qū)動(dòng)公式”，所形成的要素就稱(chēng)為“驅(qū)動(dòng)要素”，驅(qū)動(dòng)要素具備四個(gè)特點(diǎn)，簡(jiǎn)稱(chēng)SCRM，S指“穩(wěn)定性”，即在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，這些要素可以不變化；C指“可控制性”，即這些要素都是通過(guò)自身的努力能夠提升的要素；R指“結(jié)果性”，即只要這些要素提升了，必然會(huì)帶來(lái)結(jié)果數(shù)據(jù)的變化；M是“可衡量性”，即這些要素都能夠用數(shù)據(jù)來(lái)測(cè)量、統(tǒng)計(jì)和評(píng)估。

管理者想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)“跑長(zhǎng)途”，就需要“儀表盤(pán)”來(lái)指引過(guò)程中的決策行為。管理者要根據(jù)“管理儀表盤(pán)”來(lái)配資源、找策略、訂計(jì)劃、做評(píng)估等，同時(shí)它也能監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)度，精準(zhǔn)的界定問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、獲得結(jié)果。

要想做出合格的“管理儀表盤(pán)”，就不能僅僅依靠結(jié)果性指標(biāo)，還需要制作過(guò)程性指標(biāo)，甚至要做到行為性指標(biāo)。管理者需要在面對(duì)新業(yè)務(wù)、服務(wù)新客戶(hù)、帶領(lǐng)新團(tuán)隊(duì)、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)不依靠固有經(jīng)驗(yàn)也能夠有效的從現(xiàn)狀達(dá)到目標(biāo)。

1、戰(zhàn)略不是企業(yè)家一個(gè)人拍板的，而應(yīng)該是跟團(tuán)隊(duì)共同確定的。企業(yè)家可以先提出大概的戰(zhàn)略方向，再與團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行精準(zhǔn)描述。例如服務(wù)哪些客戶(hù)，制造什么產(chǎn)品，創(chuàng)造什么價(jià)值等。

2、在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中，重點(diǎn)應(yīng)該圍繞組織的沉淀和戰(zhàn)略的選擇。選擇的背后就是價(jià)值觀(guān)，是主張價(jià)值導(dǎo)向還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。價(jià)值導(dǎo)向是有根的，機(jī)會(huì)導(dǎo)向就是什么掙錢(qián)去做什么，這個(gè)就是我們選擇的邏輯。組織沉淀與優(yōu)化便是為了匹配所選擇的戰(zhàn)略渠道。